Hvordan kan Groupthink påvirke en organisasjon?

William H. Whyte, forfatter til den klassiske sosiologiske kommentaren "The Organizing Man", utgjorde begrepet groupthink i en 1952 artikkel som dukket opp i Fortune magazine i forbindelse med konsistenskulturen som formet mange bedrifter etter andre verdenskrig. Irving Janis videreutviklet konseptet i sin 1972 bok "Ofre for Groupthink." I ekstreme tilfeller kan groupthink bidra til katastrofale konsekvenser. Groupthink er imidlertid ikke et helt negativt fenomen.

Definisjon av Groupthink

Groupthink arbeider for å oppnå konsensus innenfor grupper ved å minimere konflikt. I et miljø med groupthink blir minimering av konflikt det primære målet i stedet for å produsere konkrete resultater eller oppnå ekte konsensus. Groupthink resulterer ofte når et selskap blir innblandet i sin tenkning. I slike tilfeller er drastiske tiltak nødvendig for å bryte grepet av gruppetank. For eksempel ansatt Philips konsulenter fra felt som spenner fra mote til arkitektur for å lede overgangen fra et høyteknologisk elektronisk selskap til et teknologibedrift som produserer livsstilsprodukter til forbrukere.

Undertrykking av innovasjon

Groupthink undertrykker individuell tenkning, og innovasjon er ofte et uhell. Resultatet er at organisasjoner ofte ikke ser eller svarer på å utvikle markedstrender eller vedta nye teknologier. En større fare for groupthink oppstår med selskaper som har å gjøre med stressende interne eller eksterne forhold eller har hatt feil i fortiden, spesielt som følge av avvik fra standardprosedyren. Organisasjoner med en homogen arbeidsstyrke er også mer utsatt for groupthink enn selskaper som omfatter multikulturalisme, en balanse mellom menn og kvinner og en rekke aldersgrupper.

Ufullstendig analyse

Fordi groupthink ofte presser dissenters til tå linjen i samsvar med flertallet, er viktige aspekter av en situasjon ofte ubestemmte, noen ganger med katastrofale resultater. Janis beskriver den ulykkelige svinebølgen invasjonen, Watergate innbrudd og etterfølgende coverup, og utsikten over designfeil i romfergen som førte til Challenger-katastrofen som eksempler på effekten av uhindret groupthink. I begge tilfeller ignorert en liten, isolert gruppe som var involvert i en kritisk beslutningsprosess klare signaler om den aktuelle planenes uberettigede natur.

Positive effekter

I situasjoner hvor ekstreme nivåer av uenighet eksisterer, kan groupthink pålegge et nivå av harmoni ved å søke og dyrke felles grunn. Groupthink kan også hjelpe til med å utføre et nytt selskap eller en organisasjon ved å legge vekt på det kjente og konsentrere en koordinert innsats mot et enkelt mål. Groupthink kan også fremme nødvendig "buy in" ved å fremme en forenet front når beslutningsprosessen er fullført og implementeringen begynner. Ledere inspirerer ofte groupthink i form av tillit til deres evne til å lede effektivt.