Slik overfører du en oppkjøp med HR

Halv eller flere av oppkjøpene oppnår ikke deres potensial, blant annet fordi "folkens side" av den kjøpte virksomheten går tapt blant nummerkrisen og aktivanalysene. Når kulturell kompatibilitet ignoreres, er arbeidsstyrken igjen i mørket, og problemer som oppbevaring, kompensasjon, politikk og overholdelse er ikke adressert, oddsen for suksessfall. Overgang begynner før en avtale er signert og bør involvere human resources-teamet for å identifisere arbeidsrelaterte forpliktelser og bekymringer.

Oppkjøpsteam

HR har en rolle i de tidlige stadier av ethvert oppkjøp: å evaluere kompensasjonspraksis, ansettelseskontrakter, ytelsesplaner, pensjonseksponering, arbeidsavtaler og talentbassenget. Denne due diligence kvantifiserer potensielle økonomiske konsekvenser av forpliktelser som påløpt permisjon, bonuser og medisinsk forsikring som følger med avtalen. Å identifisere ansatte som for tiden har arbeidskompensasjon, eller på grunnlag av barsels- eller uførhetslov, påvirker beslutninger om arbeidstilbud, dersom disse personene må holdes på lønn etter fusjonen. HR due diligence dekker også gjennomgang av compliance rapportering og interne kontroller for å fastslå eventuelle truende straff som påvirker kjøpesummen.

Kompensasjon, lønn og hvem som bor

Et annet skritt i HRs due diligence konsentrerer seg om lønn og lønnsplaner som brukes av selskapet som ervervet. HR studerer lønn knyttet til stillingsbeskrivelser av nøkkelstillinger og sammenligner dem med lignende arbeidsplasser i egen organisasjon. Skulle HR oppdage at målrettet firma betaler mer, så gir planene for sysselsetting og integrering av lønnsystemer mer oppmerksomhet. Prestasjonsevalueringer av begge ansattskoncernene veiet mot det samlede selskapets forventede arbeidskraftbehov, når det gjelder kompetanse og ferdigheter, hjelper HR å anbefale hvem som skal holdes. Dette gir grunnlag for de påfølgende trinnene for å evaluere redundansekostnader, utarbeide en tidsplan og utvikle politikk for fratrekk, utplassering og flytting.

Kompatible eller sammenstøtende kulturer

En HR-vurdering av målvirksomhetens kultur kan identifisere potensielle sammenstøt som kan gi den kombinerte enheten en steinete start eller føre til frivillige avganger av sentrale personer. For eksempel kan ansatte som er vant til å ha fullmakt til å utføre sine jobber, ha problemer med å tilpasse seg en godkjenningsbehov-første tilnærming. HR-sammenligninger av ansettelsesvurdering i begge organisasjonene, demonstrert gjennom belønningsprogrammer, balanse mellom arbeidslivsbalanser, uformelle kardedager og karriereutvikling, kan fremheve vitale kulturelle elementer som påvirker medarbeidernes tilfredshet. Selv enkle frynsegoder, som for eksempel gratis kaffe i pauseomrommet, kan føre til vred og skape spenning når de nektes etter fusjonen. Ideelt sett finner HR nok felles grunnlag for at den kan styre innføringen av en kombinert bedrifts personlighet som bevarer det beste av hver organisasjon.

Holde alle informert

Oppkjøp legger til stress på arbeidsrutiner og den medfølgende usikkerheten fôrer kontor ryktemølle. For å unngå misforståelser og beskytte produktiviteten, bør menneskelige ressurser skissere en kommunikasjonsstrategi som beskriver datoer, innhold og formater - for eksempel nyhetsbrev, e-post og gruppemøter, for eksempel. Sanjay Sathe, grunnlegger av outplacement firmaet RiseSmart, foreslår at vi starter med informasjon om oppkjøpens rutetabell og operasjonelle problemer som anleggsplasseringer, firmanavn og logo og produktlinjer. Lønnsproblemer, fordeler og beregnet separasjonspolitikk teller blant de viktigste temaene som fortjener tydelig og åpen kommunikasjon. I tillegg til å lære om sitt nye firma fortjener ansatte en introduksjon til hverandres organisasjon. Kommunikasjon bør fortsette etter oppkjøp for å holde alle oppmerksomme på det samlede selskapets visjon, oppdrag og fremgang til dags dato. En vanlig informasjonsflyt fremmer arbeidstakerinnkjøp som trengs for å styrke tilliten til fremtiden. (Ref. 1, # 4; Ref. 3)